Chapitre 1
Le contrôle de gestion, à quoi ça sert
Le dirigeant entre dans votre bureau. Il vous demande : « Est-ce que ça va ? » Vous avez trente secondes et trois chiffres.
Lesquels ?
01Trente secondes, trois chiffres
Réponse habituelle : chiffre d'affaires, résultat, trésorerie. Défendable. Presque inutile.
Le chiffre d'affaires dit ce qui est entré, pas ce que ça a coûté. Le résultat arrive une fois par an, toujours trop tard. La trésorerie dit si l'entreprise survit ce mois-ci, pas si elle gagne de l'argent.
Aucun des trois ne répond à la seule question qui compte pour un dirigeant : qu'est-ce que je fais demain matin ?
02Constater ou piloter
De l'anglais to control : maîtriser, diriger. Pas surveiller. Ce n'est pas une police interne.
Le contrôle de gestion sert à utiliser les ressources de façon efficace (atteindre l'objectif) et efficiente (l'atteindre au meilleur coût). Les deux ne vont pas ensemble.
| Comptabilité générale | Comptabilité de gestion | |
|---|---|---|
| Pour qui | Fisc, banque, associés | Direction, managers |
| Obligation | Légale | Aucune |
| Rythme | Annuel | Mensuel, voire quotidien |
| Découpage | Par nature de charge | Par produit, client, projet |
| Objectif | Être juste | Être utile à temps |
La dernière ligne décide de tout. Un chiffre exact livré en mars sur l'année précédente ne vaut rien. Un chiffre approximatif livré le 3 du mois permet de corriger. La vitesse bat la précision.
03Le cycle de pilotage
Le semestre entier tient dans cinq étapes en boucle. Chaque chapitre en éclaire une.
- Prévoir. Hypothèses chiffrées, budget. Chapitre 6
- Mesurer. Enregistrer le réel au bon niveau de détail. Chapitres 3 et 5
- Comparer. Réalisé contre prévu. La différence s'appelle un écart. Chapitre 7
- Expliquer. D'où vient l'écart : prix, volume, coût, mix. Chapitres 8 et 9
- Décider. Agir, puis reprendre à l'étape 1. Chapitre 4
Toutes ces étapes reposent sur les mêmes quatre calculs : une marge, une TVA, un coefficient, une remise. On les fait maintenant. Le chapitre 2 les reprendra en profondeur, et il est noté.
04Atelier : marge, marque, coefficient
Même marge en euros, deux taux différents. Le taux de marge se calcule sur le coût d'achat, le taux de marque sur le prix de vente. La marque est toujours plus petite.
Taux de marge = marge ÷ coût d'achat
Taux de marque = marge ÷ prix de vente HT
Coefficient multiplicateur = prix de vente TTC ÷ coût d'achat
Valeurs de départ : un paquet de café de 250 g chez Kaffa. Changez les chiffres, regardez l'écart entre marge et marque.
Exercice 1 : Un concurrent annonce « 425 % de marge » sur son café. Quel est son taux de marque, avec les chiffres ci-dessus ?
Exercice 2 : Le paquet est vendu 14,00 € TTC et coûte 2,53 € en matière. Quel est le coefficient multiplicateur ?
05Atelier : la TVA
La TVA n'appartient pas à l'entreprise. Elle la collecte pour l'État. Tous les raisonnements de gestion se font donc hors taxes. Une marge calculée sur du TTC est une marge fausse.
Taux courants : 20 % standard, 10 % restauration, 5,5 % alimentaire
Piège classique : retirer 20 % à un prix TTC ne donne pas le HT. Testez avec 120 € et un taux de 20 %.
Exercice 3 : Une facture affiche 120 € TTC avec une TVA à 20 %. Quel est le montant hors taxes ?
Exercice 4 : Le paquet Kaffa est vendu 14,00 € TTC, TVA alimentaire à 5,5 %. Quel chiffre d'affaires Kaffa encaisse-t-elle réellement ?
Exercice 5 : Kaffa vend aussi en boutique une machine à espresso. Elle l'achète 2 000 € HT au fabricant et la revend 3 600 € TTC, TVA à 20 %. Quatre questions, dans l'ordre.
Q1 : Quelle est la marge unitaire sur une machine ?
Q2 : Quel est le taux de marge ?
Q3 : Quel est le taux de marque ?
Pour Q4. Kaffa ne reverse pas à l'État toute la TVA de sa vente : elle récupère celle qu'elle a payée au fabricant. TVA à payer = TVA collectée sur la vente − TVA déductible sur l'achat.
Q4 : Quel montant de TVA Kaffa doit-elle payer à l'État sur cette vente ?
06Atelier : le piège des remises
Deux remises successives ne s'additionnent pas. Elles se multiplient. C'est l'erreur la plus coûteuse d'une négociation commerciale, et elle se commet tous les jours.
Remise globale = 1 − (1 − r1) × (1 − r2)
Mettez 50 et 50. Vous ne tombez pas à zéro, vous tombez à 75 % de remise. Une remise n'atteint jamais 100 % par accumulation.
Exercice 6 : Un client obtient −20 % puis −10 %. Il annonce avoir négocié 30 %. Quelle remise a-t-il vraiment obtenue ?
Exercice 7 : Un prix de 100 € augmente de 20 %, puis rebaisse de 20 %. Combien vaut-il ?
07Kaffa, votre entreprise du semestre
Tous les chapitres utiliseront la même entreprise. Vous ne réapprendrez pas un contexte à chaque séance.
Kaffa, torréfacteur à Toulouse
55 % du chiffre d'affaires
45 % du chiffre d'affaires
Chiffre d'affaires annuel : 420 000 €. Quatre salariés, un torréfacteur de 15 kg, un véhicule de livraison.
Exercice 8 : Combien coûte un kilo de café torréfié en matière première ?
Avec ce coût de 10,12 € le kilo, remettez les deux canaux dans la calculette 1. Boutique : coût 2,53 €, vente 13,27 € HT. Professionnels : coût 10,12 €, vente 24,00 € HT. Les taux de marque ne se ressemblent pas du tout.
D'où la question du semestre, à ne pas résoudre aujourd'hui : le canal professionnel pèse 45 % du chiffre d'affaires. Pèse-t-il 45 % du bénéfice ? Réponse au chapitre 5, conséquences au chapitre 8.
08Un bon indicateur
Un indicateur n'est pas un chiffre, c'est un chiffre relié à une décision. Quatre critères.
- Fiable. Deux personnes qui le calculent trouvent la même valeur.
- Actionnable. Quelqu'un peut le faire bouger. Le cours de l'euro est un contexte, pas un indicateur.
- Relié à une cible. Sans objectif, ce n'est qu'une statistique.
- Peu nombreux. Cinq à sept par niveau. Trente KPI, c'est zéro KPI.
Le test : si ce chiffre se dégrade, qui fait quoi ? Pas de réponse, pas d'indicateur.
Exemple à écarter : la satisfaction client moyenne à 4,2 sur 5. Elle peut rester stable pendant qu'on perd les clients les plus rentables. Le chapitre 7 est consacré à ce genre de piège.
09La carte du semestre
Neuf chapitres, trois blocs. Chaque bloc suppose le précédent acquis. Si le chapitre 2 vous échappe, le chapitre 4 sera incompréhensible.
Bloc 1 · Le cadre et l'outillage
Le contrôle de gestion, à quoi ça sert
Vous êtes ici. Le cycle de pilotage, les quatre calculs de base, l'entreprise du semestre.
Les calculs commerciaux
Reprise complète de ce que vous venez de manipuler, plus les ristournes, les escomptes et les évolutions en chaîne. Évalué en fin de séance.
Bloc 2 · Savoir ce que les choses coûtent
Les quatre types de charges
Fixe ou variable, direct ou indirect. Deux axes indépendants. C'est le classement qui commande toutes les méthodes suivantes.
Le seuil de rentabilité
Marge sur coût variable, point mort, levier opérationnel. À partir de combien Kaffa gagne de l'argent.
Le coût de revient
Empiler les coûts jusqu'au prix de vente, répartir les charges indirectes. Là où changer une clé de répartition change le produit qui paraît rentable.
Bloc 3 · Prévoir, mesurer, expliquer
Le budget d'un évènement
Construire un prévisionnel en groupe, poser des hypothèses, calculer le point mort. Lancement du projet noté.
La data et le pilotage
Lire des statistiques sans se faire piéger, construire un tableau de bord, commenter pour un dirigeant.
Prix psychologique, effet prix, effet volume
Pourquoi un chiffre d'affaires qui monte peut accompagner un résultat qui baisse. Contrôle individuel écrit.
Analyse des écarts et soutenances
Prévisionnel contre réalisé, explication à l'oral, ouverture sur les indicateurs extra-financiers.
Le chemin en une phrase : compter, classer, savoir quand on gagne de l'argent, savoir sur quoi, prévoir, mesurer, expliquer, défendre.
10À retenir
Six points
- Le contrôle de gestion sert à décider. La comptabilité générale constate.
- Efficacité, c'est atteindre l'objectif. Efficience, c'est l'atteindre au meilleur coût.
- Un chiffre utile et approximatif bat un chiffre exact et tardif.
- Le cycle : prévoir, mesurer, comparer, expliquer, décider. L'essentiel est dans « expliquer ».
- Taux de marge sur le coût d'achat, taux de marque sur le prix de vente. Jamais l'inverse.
- Les pourcentages successifs se multiplient. Ils ne s'additionnent jamais.
11Le QCM du chapitre
Dix-sept questions, quatre propositions, une seule bonne réponse. Correction immédiate après chaque question. L'ordre des questions et des réponses change à chaque tentative.
Un instant.